Mục lục
LỜI BẠT
HÀNH VI CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?
PHẦN 1:
MƯỜI CÂU CHUYỆN CHIẾN LƯỢC
BÀN TAY NÓNG
DẪN ĐẦU HAY KHÔNG
ĐI THẲNG VÀO TÙ
LẬP TRƯỜNG CỦA TÔI Ở ĐÂY
TREO CHUÔNG CỔ MÈO
CÁI LƯỠI NÊM
QUAN SÁT TRƯỚC KHI NHẢY
CHƠI HỖN HỢP
ĐỪNG BAO GIỜ ĐÁNH CƯỢC VỚI GÃ KHỜ
LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI CÓ THỂ CÓ HẠI CHO SỨC KHỎE CỦA BẠN
HÌNH DẠNG CỦA NHỮNG GÌ SẮP ĐẾN
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG SỐ 1: ĐỎ TÔI THẮNG, ĐEN ANH THUA
2. ĐOÁN CÂU TRẢ LỜI CỦA ĐỐI THỦ
CHARLIE BROWN, ĐẾN LƯỢT CẬU
Ể

Á

Ế

HAI KIỂU TƯƠNG TÁC CHIẾN LƯỢC
QUY TẮC CHIẾN LƯỢC ĐẦU TIÊN
CÂY QUYẾT ĐỊNH VÀ CÂY TRÒ CHƠI
CÁC CÂY ĐỒ THỊ PHỨC TẠP HƠN
THƯƠNG LƯỢNG
CHIẾN TRANH VÀ HÒA BÌNH
TRÒ CHƠI CỦA NGƯỜI ANH
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG SỐ 2:TOM OSBORNE VÀ GIẢI CHIẾC BÁT CAM
NĂM 1984
3. TƯ DUY XUYÊN QUA CHIẾN LƯỢC ĐỐI PHƯƠNG
CÁC CHIẾN LƯỢC LẤN ÁT
CUỘC CHIẾN TRANG BÌA
CÁC CHIẾN LƯỢC BỊ LẤN ÁT
CHIẾN LƯỢC CÂN BẰNG
NO NÊ HAY ĐÓI KHÁT
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG SỐ 3: NGƯỜI CỨNG RẮN, MỜI CHÀO MẾM
MỎNG
LỜI BẠT CHO PHẦN 1
PHẦN 2:
4. HÓA GIẢI NGHỊCH CẢNH NGUỜI TÙ
LÀM THẾ NÀO ĐẠT ĐƯỢC SỰ HỢP TÁC ?
PHÁT HIỆN GIAN LẬN

TRỪNG PHẠT KẺ GIAN LẬN
SỰ TRỪNG PHẠT ĐƯỢC BẢO ĐẢM
LỰA CHỌN HÌNH PHẠT
ĂN MIẾNG TRẢ MIẾNG
MỘT CHIẾN LƯỢC KHÁC HAY CHO ĂN MIẾNG TRẢ MIẾNG
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG SỐ 4:
CUỘC ĐỐI ĐẦU GIỮA QUỐC HỘI VÀ CỤC DỰ TRỮ LIÊN BANG
5. CÁC BƯỚC ĐI CHIẾN LƯỢC
CÁC BƯỚC ĐI VÔ ĐIỀU KIỆN
ĐE DỌA VÀ HỨA HẸN
CẢNH BÁO VÀ ĐẢM BẢO
HẠT NHÂN NẢN CHÍ
CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA THỜI ĐlỂM
CÁC BƯỚC ĐI CHIẾN LƯỢC KHÁC
DÙNG BÚA TẠ ĐẬP HẠT DẺ?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG SỐ 5:
BOEING, BOEING, ĐI RỒI Ư?
6. CAM KẾT ĐÁNG TIN
TÁM CON ĐƯỜNG DẪN ĐẾN LÒNG TIN
HY SINH THÂN MÌNH VÌ TỔ QUỐC
Ờ

Ề

Ô

Ể Ừ

Ố

LỜI ĐỀ NGHỊ ANH KHÔNG THỂ TỪ CHỐI
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG SỐ 6: BẠN CÓ MUỐN THUÊ MÁY TÍNH IBM
KHÔNG?
7. TÍNH BẤT ĐOÁN
LÀM CHẨN SỐ LẺ NHƯ THẾ NÀO?
AI MUỐN CHƠI QUẦN VỢT?
Vì SAO BẠN CẦN CHỌN TỶ LỆ HỖN HỢP ĐÚNG?
VÌ SAO KHÔNG DỰA VÀO SỰ NGẪU HỨNG CỦA NGƯỜI KHÁC?
TỶ LỆ HỖN HỢP TỐI ƯU CỦA BẠN THAY ĐỔI THEO KỸ NĂNG CỦA
BẠN NHƯ THẾ NÀO ?
HÀNH ĐỘNG NGẪU HỨNG NHƯ THẾ NÀO?
NHỮNG TÌNH HUỐNG DUY NHẤT
VỆ SĨ CỦA NHỮNG LỜI NÓI DỐI
HÃY BẮT LẤY CHỪNG NÀO CÓ THỂ
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG SỐ 7: CHIẾN DỊCH LÃNH CHÚA (OVERLORD)
LỜI BẠT CHO PHẦN 2
PHẦN 3:
8. KỀ MIỆNG HỐ CHIẾN TRANH
VÌ SAO KHÔNG CHẮC CHẮN
CƠ CHẾ CỦA RỦI RO
KIỂM SOÁT RỦI RO
THOÁT KHỎI MIỆNG HỐ

RƠI XUỐNG HỐ
KỀ MIỆNG HỐ HẠT NHẤN
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG SỐ 8: KỀ MIỆNG HỐ CHIẾN TRANH Ở ĐẠI TÂY
DƯƠNG
9. HỢP TÁC VÀ PHỐI KẾT
CHUÔNG RUNG VÌ AI
CON ĐƯỜNG ÍT NGƯỜI QUA LẠI
MẺ LƯỚI 22
NHANH HƠN VÉ PHẠT TỐC ĐỘ
VÌ SAO HỌ BỎ ĐI?
CÓ THỂ CÔ ĐƠN TRÊN ĐỈNH CAO
CÁC CHÍNH TRỊ GIA VÀ MÓN RƯỢU TÁO
THỊ TRƯỜNG CHỨNG KHOÁN VỚI CÁC CUỘC THI SẮC ĐẸP
TÓM TẮT
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG SỐ 9: GIẢI PHÁP CHO SỰ PHÂN BỐ NHA SĨ
10. CHIẾN LƯỢC TRANH CỬ
SỰ GIẰNG CO QUYỀN LỰC
TRUNG GIAN BẦU CỬ
BẦU CỬ NGÂY THƠ
THỨ TỰ TRÊN TÒA ÁN
TÌNH HUỐNG PHỨC TẠP HƠN

NHỮNG NGƯỜI VĨ ĐẠI
MIỄN CƯỠNG YÊU QUÝ KẺ THÙ
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG SỐ 10: ĐƯỢC ĂN CẢ, NGÃ VỀ KHÔNG
11. THƯƠNG LƯỢNG
HỆ THỐNG CẢN TRỞ THƯƠNG LƯỢNG
ĐIỀU NÀY TỔN HẠI ĐẾN BẠN NHIỀU HƠN TÔI
KỀ MIỆNG HỐ CHIẾN TRANH VÀ ĐÌNH CÔNG
THƯƠNG LƯỢNG ĐỒNG THỜI NHIỀU VẤN ĐỀ
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG SỐ 11: CHO HƠN LÀ NHẬN ?
12. CÁC ĐỘNG CƠ KHUYẾN KHÍCH
THƯỞNG CHO NỖ LỰC CÔNG VIỆC NHƯ THẾ NÀO?
TỔ CHỨC MỘT LIÊN DOANH NHƯ THẾ NÀO?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG SỐ 12: RỦI RO CỦA CHIẾN THẮNG
13. CÁC BÀI TẬP TÌNH HUỐNG KHÁC
ĐỨNG NÚI NÀY TRÔNG NÚI NỌ
CUỐI CÙNG PHẢI LÀ ĐẦU TIÊN
ĐẤU SÚNG TAY BA
TẤN CÔNG CÁ MẬP
THẮNG KHÔNG CẦN BIẾT BẰNG CÁCH NÀO
MỘT MÙA CHO MỌI THỨ VÀ MỌI THỨ ĐỀU CÓ MÙA CỦA NÓ
Ù

À Ố

Ấ

SAU CÙNG LÀ TỐT NHẤT?
VỊ THẾ ĐÒI HỎI
ĐỔ ĐẦY VÀO
CẦU VỊNH
BI KỊCH CỦA TÀI SẢN CHUNG
ĐỒNG ĐÔ LA CÓ GIÁ BAO NHIÊU?
VẤN ĐỀ CỦA VUA LIA
NƯỚC MỸ CHỐNG ALCOA
HAI SAI THÀNH MỘT ĐÚNG
THẮNG TRẬN CHUNG KẾT
KỀ MIỆNG HỐ CHIẾN TRANH VÀ BỒI THẨM ĐOÀN
TỰ DO ĐỂ CAN THIỆP
GIẤY PHÉP LỚN CHO THỊ TRƯỞNG
VŨ TRANG XUYÊN ĐẠI DƯƠNG
HẠN CHẾ CỦA TỪ THIỆN
HẠN CHẾ CỦA SỰ TÁI PHÂN PHỐI
NHỮNG CHIẾC MÁY CHƠI CỦA LAS VEGAS

LỜI BẠT

Tư duy chiến lược là nghệ thuật vượt qua đối thủ cạnh
tranh, với nhận thức rằng họ cũng đang cố gắng vượt qua
mình. Mỗi chúng ta đều phải áp dụng tư duy chiến lược cách
này, hoặc cách khác tại nơi làm việc và ngay cầ ở nhà. Thương
gia và các doanh nghiệp sử dụng những chiến lược cạnh tranh
phù hợp để tồn tại. Chính trị gia phải tạo ra những chiến lược
quảng bá để được trúng cử và đưa ra những chiến lược hành
pháp để thực hiện được những định hưổng của họ. Các huấn
luyện viên bóng đá vạch ra các kế hoạch chiến lược để các cầu
thủ tiến hành trên sân bóng. Các bậc cha mẹ muốn giáo dục
con cái cũng phải trở thành những nhà chiến lược nghiệp dư.
Trong 40 năm qua, những chiến lược điều tiết siêu năng lượng
hạt nhân đã đảm bảo sự sinh tồn của trái đất.
Tư duy chiến lược đúng đắn trong nhiều hoàn cảnh khác
nhau vẫn luôn là một nghệ thuật. Nhưng nền tảng của nó được
xây dựng trên một sô”nguyên tắc cơ bản - một khoa học về
chiến lược. Mục đích của chúng tôi trong việc viết cuốn sách
này là người đọc từ những lĩnh vực và nghề nghiệp khác nhau
có thể trở thành những nhà chiến lược giỏi hơn nếu họ biết
được những nguyên tắc này.
Ngành khoa học của tư duy chiến lược được gọi là lý
thuyết trò chơi. Lý thuyết này còn rất trẻ, ra đời chưa quá 50
năm trở lại đây nhưng đã cung cấp nhiều nghiên cứu hữu ích
cho những nhà chiến lược khi áp dụng vào thực tế. Nhưng
cũng như những ngành khoa học khác, nó cũng bị bao phủ bởi
các thuật ngữ và tính toán. Đây là những công cụ hữu ích
trong nghiên cứu cho các chuyên gia, nhưng chúng tạo ra
những trở ngại cho mọi người nắm bắt các ý tưởng cốt lõi.
Mục đích của chúng tôi là diễn dịch bằng ngôn ngữ gần gụi
hơn để những độc giả quan tâm nói chung đều có thể hiểu
những nguyên tắc cơ bản này. Những tranh luận về lý thuyết
được thay thế bằng những ví dụ minh họa cụ thể. Chúng tôi đã

lược bỏ tất cầ những tính toán và hầu hết các thuật ngữ chuyên
ngành. Tất cả mọi người chỉ cần quan tâm theo dõi một chút
số học, sơ đồ, và bảng thông kê là có thể đọc cuốn sách này.
Nhiều cuôn sách đã cố gắng phát triển các ý tưởng của
tư duy chiến lược cho những ứng dụng thực tế cụ thể. Một số
cuôn khá nổi tiếng là Chiến lược chiến tranh và Vũ khí và ảnh
hưởng của Tom Schelling. Thực tế, Schellìng đã đi đầu trong
ứng dụng lý thuyết trò chơi vào trong việc giải quyết các xung
đột về hạt nhân. Các cuốn nổi tiếng khác là Chiến lược cạnh
tranh của Michael Porter, Lý thuyết trò chơi và Chính trị của
Steven Brams.
Trong cuốn sách này, chúng tôi không giới hạn trong
một bối cảnh cụ thể nào. Thay vào đó, chúng tôi muôn trình
bày nhiều ví dụ minh họa từ những lĩnh vực khác nhau cho
mỗi nguyên tắc cơ bản. Người đọc từ nhiều lĩnh vực khác nhau
sẽ tìm thấy sự chia sẻ ở đây. Họ cũng sẽ thây cách thức mà
những nguyên lý cơ bản giống nhau tạo ra nhiều chiến lược
trong những hoàn cảnh khác nhau; hy vọng mang lại những
góc nhìn mời về nhiều sự kiện đã và đang xảy ra. Nhiều ví dụ
minh họa được lấy từ văn hóa Mỹ, như văn học, điện ảnh, và
thể thao. Nhiều nhà khoa học sẽ cho rằng điều này làm vụn vặt
chiến lược, nhưng chúng tôi tin rằng từ nhưng minh họa từ các
lĩnh vực này là một công cụ rất hiệu quả để diễn đạt nhiều ý
tưởng quan ưọng.
Giống như cuốn Chúa tể những chiếc nhẫn của Tolkien,
cuốn sách là sự phát triển của những ý tưởng đã ấp ủ từ lâu.
Nguồn gốc của nó bắt nguồn từ một khóa học “Trò chơi chiến
lược” mà Avinash Dixit đã phát triển và dạy tại Khoa Quan hệ
quốc tế Woodrow Wilson tại Đạ i học Princeton. Sau đó Barry
Nalebuff dạy một khóa học tương tự tại khoa Khoa học Chính
trị và Khoa Quản lý Tổ chức tại Đại học Yale.
Chúng tôi cảm ơn sự nhiệt thành và ý tưỏng của nhiều
sinh viên trong những khóa học này, điển hình là Anne Case,
Jonathan Flemmings Heather Hazard, Dani Rodrik và
Jonathan Shimshoni. Takashi Kanno và Yuichi Shimazu đã

dịch ý tưởng của chúng tôi sang tiếng Nhật và trong quá trình
đó đã làm cho bản tiếng Anh hoàn chỉnh hơn.
Ý tưởng viết một cuốn sách ở mức độ phổ biến hơn một
cuốn sách giáo khoa bắt nguồn từ Hal Varian tại Đại học
Michigan. Ông cũng chia sẻ với chúng tôi rất nhiều ý kiến và
nhận xét trong những bản thảo đầu tiên. Drake McFeely tại w.
w. Norton đã có những cố gắng đặc biệt để làm cho ngôn ngữ
của cuốn sách trở nên sống động. Nếu cuốn sách này có chỗ
nào đó còn giống sách giáo khoa !à do chúng tôi đã không
thực hiện được hết các lời khuyên của ông.
Nhiều đồng nghiệp và bạn bề đã đọc cẩn thận những bản
thảo đầu tiên và cho chúng tôi nhiều gợi ý chi tiết tuyệt vờì để
chúng tôi cải thiện cộng việc của mình. Đáng kể nhất là David
Austen-Smith (Rochester), Alan Blinder (Princeton), Seth
Masters (S. Bernstein), Carl Shapiro (Princeton), Louis Taylor
(MITRE Corporation), Thomas Trendell (ATT-Paradyne),
Terry Vaughn (MIT Press), Robert Willig (Princeton), Stacey
Mandelbaum và Laura Kang Ward.
Chúng tôi cũng muốn cảm ơn những bạn bè đã giúp
chúng tôi đặt tên cho cuốn sách này. Hal Varian bắt đầu với Tư
duy chiến lược. Sinh viên tại Yale SOM cho chúng tôi nhiều
sự lựa chọn nữa, trong sô' đó đặc biệt là tên Phía trên cao
những sân chơi, và khẩu hiệu quảng cáo của William Bames:
“Tư duy chiến lược, đừng cạnh tranh khi không có
nó
Avinash Dixit Barry Nahbuff

LỜI GIỚI THIỆU
*

HÀNH VI CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?

Mọi người cần phải xử sự như thế nào trong xã hội?
Câu trả lời của chúng tôi ở đây không liên quan đến đạo
đức hay nghi lễ xã giao. Chúng tôi cũng không định cạnh tranh
với các triết gia, các nhà truyền giáo, thậm chí cả Emily Post.
Chủ đề của chúng tôi có tác động đến cuộc sống của tất cả
chúng ta không ít hơn đạo đức và phong tục tập quán, mặc dù
về ý nghĩa thì có thể không được cao quý như vậy. Cuốn sách
này nói về hành vi chiến lược. Tất cả chúng ta dù muốn hay
không đều là các chiến lược gia. Là một chiến lược gia giỏi dĩ
nhiên tốt hơn là chiến lược gia tồi và cuốn sách này muốn giúp
các bạn hoàn thiện các kỹ năng về phát hiện và sử đụng các
chiến lược hiệu quả của mình.
Công việc, thậm chí cuộc sống xã hội là một dòng chảy
không ngừng của các quyết định. Theo đuổi sự nghiệp gì, quản
lý doanh nghiệp ra sao, kết hôn với ai, nuôi dạy con cái như
thế nào, có nên ra ứng cử tổng thống không chỉ là một vài ví
dụ cho những lựa chọn mang tính định mệnh như vậy. Yếu tố
chung trong tất cả các tình huống này là bạn không hành động
trong một môi trường chân không. Thay vào đó, bạn bị bao
quanh bởi những người ra quyết định tích cực khác, những
người mà lựa chọn của họ tương tác với lựa chọn của bạn. Sự
tương tác này có một tác động quan trọng lên với suy nghĩ và
hành động của bạn.
Để minh họa điểm này, hãy nghĩ đến sự khác nhau giữa
quyết định của một người đốn củi và của một vị tướng. Khi
người đốn củi quyết định chặt một cây, anh ta không chờ đợi
các cây củi sẽ đánh lại mình; môi trường của anh ta là trung
lập. Còn khi vị tướng quyết định đốn hạ quân địch, trong kế
hoạch của mình, ông ta phải trù tính và tìm cách vượt qua sự
kháng cự. Cũng giống như vị tướng, bạn cần phải nhận ra rằng
các đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh của bạn, người bạn

đời tương lai của bạn, thậm chí cả đứa con nhỏ của bạn cũng
đều là những người thông thái và hành động có chủ đích. Các
mục đích của họ thường mâu thuẫn với của bạn, nhưng chúng
bao gồm cả những cơ hội liên minh tiềm tàng. Lựa chọn của
cá nhân bạn phải cho phép chịu được sự mâu thuẫn đó và sử
dụng được cơ hội hợp tác. Các quyết định tương tác lẫn nhau
như vậy được gọi là quyết định chiến lược, còn kế hoạch hành
động phù hợp với quyết định như vậy được gọi là chiến lược.
Cuốn sách này sẽ giúp bạn tư duy một cách chiến lược và sau
đó chuyển những ý nghĩ đó thành hành động.
Ngành khoa học xã hội chuyên nghiên cứu quá trình ra
các quyết định chiến lược được gọi là Lý thuyết trò chơi. Các
trò chơi trong lý thuyết này bao gồm từ chơỉ cờ đến nuôi dạy
trẻ, từ quần vợt đến Các thương vụ thâu tóm trong kinh doanh,
từ quảng cáo đến kiểm soát chạy đua vũ trang. Theo nhà văn
hài hước người Hungary George Mikes thì “Nhiều người châu
Âu lục địa cho rằng cuộc đời là một trò chơi; người Anh nghĩ
rằng môn crikê mới là trò chơi”. Chúng tôi cho rằng cả hai ý
kiến đều đúng,
Để chơi được những trò chơi này đòi hỏi rất nhiều loại
kỹ năng khác nhau. Các kỹ năng cơ bản như khả năng ném
trúng bóng vào rổ, sự am hiểu về các tiền lệ trong luật, hay
chơi bài poker, thuộc về một loại kỹ năng; tư duy chiến lược là
một loại khác. Tư duy chiến lược bắt đầu từ những kỹ năng cơ
bản của bản thân bạn và xem xét xem làm thế nào để sử dụng
chúng một cách tốt nhất. Là luật sư, bạn phải ra một quyết
định có tính chiến lược để bảo vệ thân chủ của bạn. Là huấn
luyện viên biết được đội bóng đá của bạn chuyền bóng hay
dẫn bóng tất đến đâu và đội kia phản ứng lại trước mỗi lựa
chọn như thế nào, là huấn luyện viên bạn sẽ phải ra quyết định
nên chuyền bóng hay dẫn bóng. Đôi khi, chẳng hạn như khi
các siêu cường quốc cân nhắc về một cuộc phiêu lưu có khả
năng dẫn đến chiến tranh hạt nhân, tư duy chiến lược còn có
nghĩa là biết khi nào không nên chơi.
Mục đích của chúng tôi là hoàn thiện IQ chiến lược của
bạn. Tuy nhiên, chúng tôi không cố đưa ra một cuốn sách với

những phương pháp tạo ra chiến lược. Chúng tôi chỉ phát triển
các ý tưởng và nguyên tắc của tư duy chiến lược; để áp dụng
chúng vào một tình huống cụ thể mà bạn đang phải đối mặt và
tìm ra lựa chọn đúng đắn ở đó, bạn sẽ phải làm thêm một số
công việc nữa. Đó là bởi vì những đặc thù trong mỗi tình
huống có thể rất khác nhau về một số khía cạnh quan trọng và
bất kỳ một giải pháp tổng quát cho hành động nào mà chúng
tôi đưa ra cho bạn cũng có thể trở thành sai lầm. Trong từng
tình huống bạn sẽ cần phải xem xét đồng thời các nguyên tắc
cho một chiến lược đúng đắn mà chúng tôi thảo luận ở đây và
đồng thời cả các nguyên tắc từ những nghiên cứu cân nhắc
khác nữa. Bạn phải biết kết hợp chúng và khi chúng mâu thuẫn
với nhau, hãy đánh giá những điểm mạnh tương đối trong các
cách lập luận khác nhau. Chúng tôi không hứa sẽ giải đáp
được tất cả các câu hỏi có thể có của bạn. Khoa học về lý
thuyết trò chơi còn xa mới được coi hoàn thiện và đôi khi tư
duy chiến lược vẫn còn là một nghệ thuật.
Chúng tôi cung cấp những chỉ dẫn để chuyển ý tưởng
thành hành động, Chương 1 đưa ra một vài ví dụ cho thấy các
vấn đề chiến lược nảy sinh như thế nào trong một loạt các
quyết định khác nhau. Chúng tôi sẽ chỉ ra những chiến lược
nào là hiệu quả, không thật hiệu quả lắm và thậm chí cả một
vài chiến lược thực sự rất kém. Các chương tiếp theo sẽ xây
dựng từ ví dụ thành một hệ thống hay khuôn khổ cho tư duy.
Trong những chương cuối, chúng tôi lầy một vài nhóm tình
huống chiến lược phổ biến - chính sách kề miệng hố chiến
tranh, chính sách tranh cử, các động cơ thúc đẩy và quá trình
thương lượng - để các bạn thấy các nguyên tắc được áp dụng
trong thực tế như thế nào.
Các ví dụ của chúng tôi bao gồm từ những ví dụ rất quen
thuộc, có vẻ tủn mủn, hay thậm chí khôi hài - rút ra từ văn học,
thể thao hay điện ảnh - cho đến những ví dụ đáng sợ như sự
đôi đầu hạt nhân, Những ví dụ đầu tiên đơn giản là những
phương tiện truyền tải thú vị và nhẹ nhàng cho các ý tưởng
của lý thuyết trò chơi. Đôi với các ví dụ về sau, tại một thời
điểm nào đó, các độc giả có thể nghĩ rằng chọn đối tượng xem
xét là chiến tranh hạt nhân có thể quá khủng khiếp để cho phép
có một sự phân tích hợp lý. Tuy nhiên, khi chiến tranh lạnh đã

lắng xuống và thế giới nói chung được cảm nhận là an toàn
hơn, chúng tôi hy vọng các khía cạnh lý thuyết trò chơi của
cuộc chay đua vũ trang và khủng hoảng hạt nhân có thể được
bình tĩnh xem xét trên phương diện logic chiến lược mà không
bị các yếu tố tâm lý chi phối.
Các chương trong cuốn sách này đều có rất nhiều ví dụ,
tuy nhiên những ví dụ này trước hết nhằm để phát triển hoặc
minh họa cho một nguyên tắc cụ thể đang được thảo luận đến,
với nhiều chi tiết thực khác gắn liền với ví dụ đó được bỏ tạm
ra bên ngoài. Ở cuối mỗi chương, chúng tôi sẽ trình bày một
bài tập tình huống, tương tự như những bài tập tình huống bạn
có thể đã làm trong các lớp học quản trị kinh doanh. Mỗi bài
tập như vậy đặt ra một tập hợp các bốì cảnh và yêu cầu bạn áp
dụng các nguyên tắc được thảo luận trong chương đó để tìm ra
chiến lược đúng đắn cho tình huống cụ thể đó. Một số bài tập
tình huống để mở: tuy nhiên, đó cũng là những gì đặc trưng
cho cuộc sống. Có nhiều khi bạn không thể có một giải pháp
đúng đắn rõ ràng mà chỉ có những cách thức chưa thật sự hoàn
thiện để đối phó tạm thời với các vấn đề. Để hiểu được các ý
tưởng bạn cần có một nỗ lực nghiêm túc để tư duy và nghiền
ngẫm mỗi bài tập tình huống trước khi bạn đọc phần thảo luận
của chúng tôi. Để tăng tính thực hành, chương cuối cùng là tập
hợp 23 bài tập tình huống nữa, được xếp theo thứ tự tăng dần
về mức độ phức tạp.
Cho đến khi bạn đọc hết cuốn sách, chúng tôi hy vọng
rằng bạn sẽ trở thành một nhà quản lý, một chuyên gia thương
lượng, một vận động viên thể thao, một chính trị gia hay một
bậc cha mẹ hiệu quả hơn. Chúng tôi cảnh báo trước với bạn
rằng một số chiến lược tốt để đạt được các mục tiêu này có thể
khiến bạn bị các đối thủ bị thua ghét bỏ. Nếu bạn muốn có sự
công bằng, hãy nói với họ về cuốn sách của chúng tôi.

PHẦN 1:

MƯỜI CÂU CHUYỆN CHIẾN LƯỢC

Chúng tôi bắt đầu với mười câu chuyện chiến lược lấy từ
các lĩnh vực khác nhau trong cuộc sống và đưa ra những tư
duy khởi đầu về cách làm thế nào để chơi tốt nhất. Nhiều
người trong số các bạn phải đối mặt với những tình huống
tương tự như vậy trong cuộc sống hàng ngày và có thể đã tìm
được một giải pháp đúng đắn sau khi đã suy nghĩ, đã thử
nghiệm hay đã thất bại. Đối với những người khác, một số câu
trả lời có thể gây ngạc nhiên nhưng ngạc nhiên không phải là
mục tiêu trước hết của các ví dụ. Mục đích của chúng tôi là
cho bạn thấy các tình huống như vậy rất phổ biến, chúng bao
gồm một tập hợp các vấn đề gắn kết và tư duy về chúng một
cách có phương pháp nói chung rất hữu ích. Trong những
chương sau, chúng tôi phát triển các hệ thống tư duy này thành
các lời giải cho một chiến lược hiệu quả. Hãy nghĩ đến những
câu chuyện dưới đây như bạn nhấm nháp chút khai vị trước
khi vào món chính. Chúng có tác dụng kích thích vị giác của
bạn nhưng chắc hẳn chưa thể làm bạn no nê.

BÀN TAY NÓNG

Các vận động viên đã bao giờ có “bàn tay nóng” chưa?
Người ta có cảm tưởng rằng có những lúc Larry Bird không
thể nào ném trượt bóng ra ngoài rổ, hoặc Wayne Gretzky hay
Maradona không thể đá trượt cầu môn. Những bình luận viên
thể thao nhìn thấy một loạt những thành công liên tiếp và họ
tuyên bố rằng vận động viên đó đang mang “bàn tay nóng”.
Tuy nhiên, theo các giáo sư tâm lý như Thomas Gilovich,
Robert Vallone và Amos Tversky thì đây chỉ là ngộ nhận sai
lầm về thực tại . Họ chỉ ra rằng nếu bạn chơi trò búng đồng
tiền đủ lâu thì bạn sẽ thấy có những lúc đồng tiền liên tục nằm
ngửa. Các nhà tâm lý học cho rằng các nhà bình luận thể thao
không đủ hiểu biết sâu sắc về vân đề để bình luận, đơn giản
chỉ đi tìm những mẫu lặp lại trong một thời gian dài như khi
chơi trò sấp ngửa với đồng xu. Họ đề nghị thực hiện một cuộc
thử nghiệm nghiêm túc hơn, Trong bóng rổ, họ xem xét tất cả
những lẫn ném trúng rổ của cầu thủ và tính phần trăm số lần
mà cầu thủ đó ném lần tiếp ngay sau đó cũng trúng vào rổ.
Một tính toán phần trăm tương tự cũng được làm đối với
những cú ném tiếp ngay sau các cú ném trượt. Nếu cú ném sau
một cú ném trúng thường là trúng hơn là trượt thì có lẽ lý
thuyết về bàn tay nóng thực sự có một chỗ đứng nào đó.
Họ đã tiến hành cuộc kiểm nghiệm này đối với đội bóng
rổ Philadelphia 76. Kết quả thu được mâu thuẫn với quan điểm
bàn tay nóng. Khi một cầu thủ ném trúng quả trước, thường là
họ lại ném trượt quả sau nhiều hơn. Khi cầu thủ ném trượt lần
trước, anh ta có nhiều khả năng ném trúng lần sau hơn. Điều
này đúng ngay cả với Andrew Toney, cầu thủ nổi danh vì hay
có những cú ném trúng liên tiếp. Liệu điều này có nghĩa là
chúng ta thay vì nói đến bàn tay nóng sẽ chuyển sang nói về
“bàn tay chớp” giống như tia chớp luôn biến đổi lóe sáng rồi
lại tắt ngay hay không?
Lý thuyết trò chơi đề xuất một cách giải nghĩa khác.
Trong khi các bằng chứng thống kê phủ nhận sự có mặt của

các cú ném trúng hàng loạt, nó cũng không phản đối rằng cầu
thủ đang “nóng” cũng có thể làm nóng cuộc chơi bằng một
cách khác nào đó. Có sự khác biệt giữa ném trúng chớp
nhoáng với bàn tay nóng là vì tương tác lẫn nhau giữa các
chiến lược tấn công và phòng vệ. Giả sử như Andrew Toney
thực sự đang có một bàn tay nóng. Chắc chắn là đối phương sẽ
bắt đầu bao vây anh ta và chính điều này cớ thể dễ dàng giảm
tỷ lệ ném trúng đích của anh ta.
Đó chưa phải đã hết. Khi các cầu thủ phòng vệ tập trung
vào Toney, một trong số các đồng đội của anh ta sẽ không bị
canh chặt và có nhiều cơ hội ném trúng đích hơn. Nói cách
khác, bản tay nóng của Toney dẫn đến thành tích của cả đội 76
được cải thiện mặc dù thành tích cá nhân của Toney có thể sẽ
giảm đi. Như vậy là chúng ta có thể kiểm nghiệm bàn tay nóng
bằng cách tìm ra những cú ném thành công liên tục của cả đội.
Những hiện tượng tương tự cũng được quan sát thấy
trong nhiều môn thể thao đồng đội khác. Một cú dắt bóng
thông minh làm cho việc chuyền bóng trở nên hay hơn và
người nhận cú bóng chuyền cho một cách thông minh sẽ giúp
cho việc chơi dắt bóng hay hơn, bởi vì đối phương bị buộc
phải bố trì nhiều hậu vệ hơn để canh giữ các ngôi sao. Trong
Giái vô địch bóng đá Thế giới năm 1986, ngôi sao người
Argentina Diego Maradona không làm bàn nhưng hai quả
chuyền của anh qua vòng vây của các hậu vệ Đức đã dẫn đến
hai bàn thắng cho đội tuyển Argentina. Giá trị của ngôi sao
không thể chỉ đánh giá qua kết quả ghi bàn của cá nhân anh ta;
sự đóng góp của anh ta cho kết quả đồng đội mới là quan trọng
và thông kê sẽ giúp đo lường sự đóng góp này. Trong môn
khúc côn cầu trên băng, hỗ trợ ghi bàn và ghi bàn đều được
tính điểm ngang nhau khi đánh giá kết quả của từng cá nhân.
Một Cầu thủ thậm chí còn có thể giúp chính mình khi
một bàn tay nóng làm nóng lên bàn tay khác. Ngôi sao của đội
Celtics Boston Larry Bird thường thích ghi bàn bằng tay phải
(mặc dù tay trái của anh ta còn làm tốt hơn thế trong hầu hết
các tình huống). Các cầu thủ phòng vệ biết rằng Lary thuận tay

phải, do vậy họ tập trung vào đề phòng các cú ném bên phải.
Tuy nhiên, họ không thể chỉ làm như vậy bởi vì các cú ném
tay trái của Larry hiệu quả đến mức không thể không đề phòng
cả bên trái được.
Điều gì sẽ xảy ra nếu Larry dành hết thời gian luyện tập
bên ngoài mùa bóng để tăng khả năng ném bóng trúng đích
bằng tay trái? Các cầu thủ phòng ngự sẽ mất nhiều thời gian
hơn để canh các cú ném tay trái. Và thế là tay phải của Larry
sẽ được tự do hầu hết thời gian. Kỹ năng ném bóng tay trái
được cải thiện đẫn đến các cú ném bóng tay phải còn hiệu quả
hơn nữa. Trong trường hợp này, tay trái không chỉ biết tay phải
đang làm gì mà nó còn giúp nhiều hơn cho tay phải làm điều
đó nữa.
Dấn thêm một bước nữa, trong Chương 7, chúng tôi sẽ
cho thấy khi tay trái mạnh hơn, nó có thể được sử dụng ít
thường xuyên hơn. Nhiều người trong số các bạn cỏ thể đã có
kinh nghiệm về điều tưởng chừng như nghịch lý này khi chơi
quần vợt. Nếu cú đánh bên trái của bạn yếu hơn cú đánh bên
phải rất nhiều thì đối thủ của bạn sẽ học được cách buộc bạn
phải chơi nhiều với cú đánh trái hơn. Cuối cùng thì vì phải
chơi như vậy thường xuyên hơn, bạn sẽ chơi nó khá hơn. Khi
mà cả hai cách đánh của bạn đều mạnh như nhau, đốì thủ sẽ
không còn khai thác được lợi thế từ cú đánh trái yếu của bạn
nữa. Họ sẽ chơi đồng đều hơn ở cả hai kiểu đánh. Bạn sẽ được
sử dụng cú đánh phải mà bạn chơi tốt hơn một cách thường
xuyên hơn; trong khi đó việc cú đánh trái của bạn được cải
thiện sẽ thực sự thêm cho bạn một lợi thế nữa.

DẪN ĐẦU HAY KHÔNG

Sau bốn vòng đua đầu trong cuộc tranh vô địch Cúp
châu Mỹ năm 1983, chiếc Liberty của Dennis Conner đang
dẫn 3-1 trong loạt trận đấu loại giữa bảy đội. Buổi sáng của
vòng đua thứ năm, “những thùng sâm-panh đã được đưa tới
điểm đỗ của Liberty. Trên khán đài những người vợ của nhóm
đua mặc những chiếc áo thể thao và quần soóc ba màu đỏ
trắng xanh, chờ đợi được chụp ảnh sau khi những người chồng
của họ kéo dài thêm loạt chiến thắng liên tiếp trong suốt 132
năm”. Nhưng thực tế trớ trêu lại không diễn ra như thế.
Ngay từ đầu, Liberty chỉ cần 37 giây để dẫn trước, trong
khi Australia II phải cán lại vạch xuất phát do đã xuất phát
trước tiếng súng. Đội trưởng người Australia, John Bertrand
cố gắng đuổi kịp bằng cách lái thuyền sang bên ưái đường đua
hy vụng gió sẽ chuyển hướng. Và Dennis Conner chọn giữ
Liberty bên phải đường đua. Sự mạo hiểm của Bertrand đã
được đền đấp. Gió chuyển hướng 5 độ có lợi cho Australia II
và nó đã thắng với 1 phút 47 giây. Conner bị chỉ trích là đã
thua về chiến lược do không đi theo đường đi của Australia II.
Sau hai vòng đua nữa, Australia II giành thắng lợi chung cuộc.
Đua thuyền buồm cho bạn cơ hội để quan sát một sự đảo
ngược thú vị của cái gọi là chiến lược “đi theo người dẫn đầu”.
Ở đây chiếc thuyền dẫn đầu thường lặp lại chiến lược của
chiếc đi sau. Khi chiếc đi sau đổi hướng, chiếc đi đầu có xu
hướng làm theo. Chiếc đi đầu vẫn đi theo chiến lược của chiếc
đi sau ngay cả khi rõ ràng đó là một chiến lược tồi. Vì sao như
vậy? Đó là bởi vì chênh lệch thời gian bao nhiêu không quan
trọng, cái quan trọng là bạn thắng. Nếu bạn đang dẫn đầu, cách
chắc chắn nhất để luôn giữ vị trí đó là chơi kiểu bắt chước
(kiểu khỉ).
Các nhà phân tích chứng khoán và dự báo kinh tế cũng
không miễn dịch với chiến lược bắt chước này. Những người
dự báo hàng đầu có động cơ để đi theo đám đông và đưa ra

những tiên đoán tương tự như tất cả mọi người khấc. Bằng
cách này, mọi người sẽ ít có khả năng thay đổi cảm nhận về
năng lực của họ. Mặt khác, những nhà phân tích mới thường
áp dụng một chiến lược khá rủi ro: họ có xu hướng dự báo rất
khác thường. Đa số trường hợp họ sai và không bao giờ còn
được nhắc đến nữa, nhưng đôi khi họ dự báo đúng và nhờ vậy
được đứng vào hàng ngũ những người nổi tiếng.
Cạnh tranh trong ngành công nghiệp và công nghệ cho
thấy những bằng chứng tiếp theo cho nhận định này. Trên thị
trường máy tính cá nhân, IBM không nổi tiếng về khả năng
đổi mới sản phẩm bằng khả năng đưa các công nghệ tiêu
chuẩn hóa ra thị trường đại chúng. Các ỷ tưởng đến nhiều hơn
từ Apple, Sun và các công ty mới khác. Những phương thức
đổi mới mặc dù cớ rủi ro cao lại là cơ hội tốt nhất và có lẽ là
duy nhất để giành thị phần. Điều này không chỉ đúng đối với
các sản phẩm công nghệ cao. Procter & Gamble, được coi là
IBM trong ngành sản xuất tã lót, đã đi theo sáng chế của
Kimberly Clark với miếng dán tã có thể dính lại nhiều lần và
giành lại được vị trí hàng đầu trên thị trường.
Có hai cách để đi ở vị trí thứ hai. Bạn có thể bắt chước
ngay sau khi người khác tiết lộ đường đi của họ (như trong
trường hợp đua thuyền buồm) hoặc chờ thêm một thời gian
cho đến khi thành công hay thất bại của lựa chọn đã trở nên rõ
ràng (như trong ngành máy tính). Trong kinh doanh, chờ đợi
càng lâu thì càng có lợi thế bởi vì không giống như thể thao,
cạnh tranh thường không có nghĩa là người thắng sẽ lấy tất cả.
Kết quả là những người đứng đầu trên thị trường sẽ không đi
theo những người mới cho đến khi họ bị thực sự thuyết phục
bởi sự đúng đắn của những gì người mới làm.

ĐI THẲNG VÀO TÙ

Người nhạc trưởng dàn giao hưởng ở Liên Xô (vào thời
kỳ Stalin) đang trên tàu đến nơi biểu diễn tiếp theo của mình
và ông ta chăm chú nhìn vào bản nhạc mà ông ta sẽ chỉ huy
dàn nhạc bĩểu diễn vào tối hôm đó. Hai sĩ quan KGB nhìn thấy
ông ta đang đọc và họ cho rằng các nốt nhạc mang một mật mã
bí mật nào đó nên đã bắt ông ta như một gián điệp. Ông ta cố
phản đối, nói rằng bân nhạc đó là bản concerto dành cho
violon của Traicôpxki, nhưng vô ích. Vào ngày thứ hai trong
tù, người thẩm vấn với một vẻ tự mãn bước vào và nói với ông
ta: “Tốt nhất là hãy khai tất cả đi. Chúng ta đã bắt được bạn
của mày, Traicôpxki, và hắn ta đã đang khai rồi đó”.
Như vậy là chúng ta bắt đầu kể câu chuyện nghịch cảnh
người tù - một kiểu trò chơi chiến lược có lẽ được biết đến
nhiều nhất, Hãy cho phép chúng tôi phát triển câu chuyện cho
đến một kết luận mang tính logic. Giả sử rằng KGB thực sự đã
bắt được một người mà lời kết tội duy nhất chỉ bởi vì ông ta
tên là Traicôpxki và tiến hành thẩm vấn riêng rẽ ông ta theo
cùng một cách như đối vđi nhạc trưởng. Nếu như hai người vô
tội này trụ lại được với cách đối xử như vậy, mỗi người họ sẽ
phải chịu lãnh mức án 3 năm tù. Nếu như người nhạc trưởng
thú nhận điều không có thực về kẻ đồng phạm chưa biết, trong
khi Traicôpxki không thú nhận thì người nhạc trưởng sẽ chỉ
nhận án một năm tù (cùng với lời cảm ơn của KGB) trong khi
Traicôpxki chắc chắn sẽ nhận án nặng hơn nhiều là 25 năm vì
sự ngoan cố. Tất nhiên, mọi thứ sẽ đảo ngược nếu nhạc trưởng
tỏ ra cứng cổ trong khi Traicôpxki đầu hàng và khai cho người
nhạc trưởng kia. Còn nếu cả haì đều khai nhận thì cả hai sẽ
cùng nhận một mức án chung là 10 năm .
Bây giờ chúng ta sẽ xem xét những suy nghĩ của nhạc
trưởng. Ông ta biết rằng Traicôpxki hoặc khai hoặc không
khai. Nếu Traicôpxki khai, nhạc trưởng sẽ phải nhận 25 nãm
nếu chính ông ta khăng khăng không khai và 10 năm nếu chịu
khai, như vậy khai ra sẽ tốt hơn cho ông ta. Nếu Traicôpxki

không chịu khai, nhạc trưởng sẽ chỉ nhận án 3 năm nếu ông ta
cũng không khai và 1 năm nếu ông ta khai; một lần nữa chịu
khai ra cũng sẽ tốt hơn cho ông ta. Như vậy, khai nhận rõ ràng
luôn là lựa chọn tốt hơn cho nhạc trưởng.
Trong một buồng giam riêng ở quảng trường
Dzerzhinsky, Traicôpxki cũng đang làm một tính toán tương tự
trong đầu như vậy và cũng ra cùng một kết luận. Kết quả, tất
nhiên là cả hai sẽ cùng thú nhận, về sau, khi họ gặp nhau ở
quần đảo Gulag họ so sánh các câu chuyện và cùng nhận ra
rằng giá như cả hai cùng nhất định không thú nhận thì họ đã có
thể cùng thoát với mức án nhẹ hơn nhiều.
Chỉ cần hai người có cơ hội gặp và nói chuyện với nhau
trước khi bị thẩm vấn thì họ đã có thể thỏa thuận với nhau để
cùng không cung khai. Tuy nhiên, họ nhanh chóng nhận ra
rằng trong tất cả mọi khả nãng thì một thỏa thuận như vậy
cũng khó có thể làm được điều gì tốt hơn, Một khi họ bị tách
ra và bắt đầu cuộc thẩm vấn, động cơ cá nhân của mỗi người
sẽ là cố gắng giành được cái tốt hơn nữa bằng cách chơi trò
hai mặt với người kia và động cơ này thực sự rất mạnh.
Một lần nữa, họ sẽ vẫn phải gặp nhau ở Gulag và có lẽ
sẽ phải tính sổ với nhau về sự phản bội (chứ không còn nói về
bản concerto nữa). Liệu hai người có thể đạt được sự t...